编者按：做好董事会试点工作是集团今年和今后一个时期的重要任务。马正武董事长对此批示：集团作为试点单位是国资委对我们的信任，也是对我们的要求，此项工作必将给集团的改革发展带来深刻的影响，我们应以此为契机，全面推进集团的工作，完成做强做大的任务，为中央企业的改革当好马前卒。为此，在集团内已形成认真学习、研讨国企改革的形势和现代企业制度建设的意义。集团领导对公司治理有关问题进行了深入研究和思考。现将集团董事罗树清总裁的《国有独资公司的治理问题》一文刊发，请参阅学习。

日前，国务院国有资产监督管理委员会决定在中央企业就建立和完善国有独资公司董事会开展试点工作，这是一项非常重要而适时的工作。本人试图通过几年来在国有独资公司董事会中的工作实践，谈谈对此项工作的体会和看法，不当之处，期待批评和讨论。

公司治理的难点问题

中国诚通集团(中国诚通控股集团有限公司，以下简称诚通集团)是一个国有独资企业的集合体，原所属19家二级公司及几百家三、四级公司基本都是国有独资或变相国有独资形式的企业或公司。由于缺乏或者根本没有组织上、制度上及人事安排上的治理，导致多数公司内部管理失控，投资失误，企业负债累累，连年亏损，经营难以为继。面对如此严峻局势，1997年，原国内贸易部批准诚通集团组建新的董事会，授权集团建立以资本为纽带的母子公司体制，授予集团董事会对所属公司的人事管理权，取消集团系统各级管理人员的原有行政干部级别，初步建立起有效的公司治理结构和治理制度。

随着我国从计划经济体制向市场经济体制的过渡，国有企业原有的一套管理制度已根本无法适应新的市场环境的需要，有些问题和矛盾已逾发突出。其主要表现一是模糊甚至没有委托代理关系，由于“没有”出资人，许多国有企业负责人误把自己当做“主人”，大权独揽，武断专行，集决策人与执行人双重权力于一身，上边有权够不着管，内部其他人无权管不着。总经理大笔一挥，一个错误决策造成几千万的损失司空见惯。诚通集团所属各公司90年代初仅在海南投资房地产项目造成的损失达12亿元之多。难怪国外经济学家戏称有些国有企业是典型的“私有”企业，庞大的国有资产只是一个人说了算。二是“寻租”行为普遍易行，由于缺乏监督制约机制，企业负责人或明或暗侵吞国有资产和企业利益，一位二级公司总经理通过注册多家公司故意把企业资产关系搞复杂，最终企业几千万资产全部变成个人及其直系亲属的财产。另一位二级公司总经理连续几年在其所属酒店每年“签单”高达一二百万元之巨。三是企业管理暗箱操作，弄虚作假几成风气。由于监督不到位，会计制度不合理、不健全，虚列盈利，虚报亏损，都是按需而行，并且经常发生在不同经营层面，经营管理缺乏透明度。四是缺少“利益相关者”意识，企业重大决策和日常管理很少考虑和照顾到债权人、员工、客户、供应商、所在社区的利益，不尊重和侵犯员工利益，所谓“富了方丈穷了庙”的事经常发生，有意无意坑害债权人的事件也不少见。五是原有的企业制度无法培育和形成良好的“职业经理人”队伍。由于没有良好的公司治理制度，企业领导者和管理层经常错位，要么互相争夺权利而矛盾丛生，要么互相推诿无人负责。企业管理者缺乏职业经理人心态，不能忠于职守自己的管理岗位，难以精于自己的职能业务。

国有独资公司由于其独特的股权结构和资本结构，其公司治理问题是世界性难题，由计划经济体制下延续过来的中国国有企业，转换为国有独资公司的治理问题更是难上加难，所以，国务院国有资产监督管理委员会开展的试点工作具有重要的理论价值和实践意义。

建立董事会是必然的选择

中国经济已经基本步入市场经济体制，在市场经济体制下，良好的公司治理可以提升公司价值和市场竞争能力，而董事会建设是公司治理的核心。正如英国董事协会最新出版的《公司董事指南》一书中一语中的“一般而言，董事会负责公司的治理问题”。几年来，诚通集团董事会已经成为强而有力的领导集体，在集团产业重组、确立主业方向、处理不良资产、二级公司撤并调整以及重新设计集团发展战略等重大问题上充分发挥核心领导作用。同时，董事会能够全力支持总裁及其经营团队日常经营管理工作，比较早地推行年薪制、结构工资和绩效考核等激励制度，实施对落实董事会决议及重要事项运作过程的有效监督，总裁在年中及年末向董事会全面报告工作。总之，董事会在集团改革与发展和公司治理工作中的作用是不可替代的，董事会的工作是卓有成效的。

如果说在计划经济时代，众多的国有企业没有公司治理制度尚可以维系运转的话，到了市场经济体制下，无论是国有企业还是其他类公司，没有有效的公司治理规则是不可想象的，而不设立董事会的公司也就无从谈起公司治理。这里的主要原因一是计划经济体制下的国有企业实际上并不是完全意义的公司，而是受控于各级政府部门的不必面向市场的工厂或车间，企业实行的是党委领导下的厂长负责制，就是说企业的经营活动受政府部门和企业党组织的双重监督和制约。今天，国有企业已经完全脱离了政府部门管理，成为直接面向市场的主体，而此时的市场已经是与国际市场融为一体的、复杂而竞争激烈的市场。企业党组织变成政治核心，无法实行对企业决策和经营活动的制约。许多企业的高层管理者常常集控制权、决策权、执行权和监督权于一身。所以，真正意义上公司治理紧迫地摆在中国所有公司面前，特别是国有企业。二是市场经济条件下的企业所对应的关系要比计划经济条件下所对应的关系复杂得多，变化速度快得多。为此，企业的重大决策变得复杂而困难，企业的战略方向也难以把握，需要有专门组织独立研究和行使权力，决策的实施和企业的日常运营要与决策主体分开，这就使公司董事会变得尤为重要。三是新形势下企业的委托代理关系必须明晰，发达国家经过几百年的艰苦探索，才形成了目前普遍实行的现代公司制度，股东(出资人)选出董事会，并委托其负责公司管理，承担公司事务的全部责任，董事会聘任总经理，负责公司的日常经营管理，完成董事会设定的经营目标。这样的代理关系中，董事会与总经理权责关系明确，董事会既拥有对总经理的监督制约权，防止内部人控制，避免寻租行为，又可行使对总经理的激励权，鼓励其全身心投入公司运营，创造良好经营业绩。同时，在制度设计上尽量简便易行，降低代理成本。

完善董事会的几个重要问题

诚通集团董事会几年间也是在风风雨雨中走过来的，在内外部环境并不理想的形势下，积累了许多成功的经验，但也有过失败的教训。在此，根据诚通集团董事会运作实践，同时借鉴国外经验，结合中国企业的特点，就以下几个重要问题提出完善和改进的意见。

第一，董事会的责任和领导力。董事会在公司中不仅是行使权力，而更重要的是履行责任。董事会负责公司管理，承担公司事务的全部责任而不能推卸责任。所有董事，无论在公司中的分工如何、职位高低或是否担当执行董事都一律对公司事务有不可推卸的责任。全体董事都在法律上负有对公司管理的相同责任，他们共同承担保证公司长期成功运作的集体责任，任何董事对公司事务都有均等的责任及义务。曾经轰动一时的巴林银行事件中，时任巴林银行董事的尹恩·霍普金斯曾在公司内部备忘录中表示了对尼克·利森提现款的担心并告知了审计师。但是伦敦监督机构——债券及期货局(SFA)仍认为董事有责任坚持自己的意见直到引起相关机构的注意，最终还是解除了霍普金斯的董事职务。在我国的一些公司董事会和某些董事，把董事看作是一种权力、一种荣耀、一种地位以至于滥用权力、回避问题、推卸责任的现象时有发生。董事们必须明确认识到，董事是一种职业、是一种责任，而不是一种用以抬高自己地位和换取薪水的岗位。

董事会应该展示出强有力的领导能力，对于公司的成功管理是极其重要的，董事会是企业未来成功于否的关键，确实具有领导能力和运作能力的董事会才能使公司的竞争能力得到提升。人们会愈发感到，对董事会的要求越来越高，一方面它要保证公司长期可持续的运作，另一方面又必须遵循各种法律规则和规章制度，而且要在两者间寻求平衡。同时，董事会还要力图保证公司与利益相关者之间的和谐与协调，这些工作缺乏高水平的运作是难以实现的。

第二，董事会结构与董事素质。《关于国有独资公司董事会建设的指导意见(试行)》中对董事会结构和内、外部董事人选都有具体规定，这里想就指导意见中未涉及的“审计委员会”的设立谈点看法。美国于2002年7月30日正式颁布实施的公司改革法案(Sarbanes-Oxley Act)把审计委员会作为公众公司必须设立的法定审计监管机构，规定审计委员会必须全部由“独立董事”组成，公司内部审计直接向审计委员会报告工作，审计委员会全权负责外部审计的聘用等事项，以便董事会对管理层实施有效监督。无论从西方公司治理经验教训，还是从我国公司治理实践看，董事会设立审计委员会都是十分必要的，是其他任何机构都无法替代的。

董事素质的要害在于董事的“职业人”理念。在发达国家，市场经济已有几百年历史，人们在家庭、社会、学校中学到生存和发展技能，他们一进入企业就知道自己应该做什么，有一个明确的自我定位，“职业人”的概念很清晰。而我们市场经济刚刚开始，企业还很年轻，许多人总愿意把自己当作社会人，当作企业的“主人”，缺少“职业人”意识，缺少做好本职工作的技能。公司的董事应当是很职业的，颇需要有能力、有知识和廉洁正直的个人品德。作为董事，不论是执行董事，还是非执行董事，不论是独立董事，还是非独立董事，也不论是内部董事，还是外部董事，都要把自己定位为“职业人”，应该很敬业，应该忠于职守，全心全意为聘请你的人和组织负责，全心全意为公司负责。董事的自我思考能力、深入实际调研能力、领导能力以及倾听和学习能力是很重要的，在公司董事会和专门委员会工作中，不能仅凭公司提供的书面材料泛泛议论或不作为，也不能讲些不着边际的空洞理论，缺乏对决策的判断能力和对企业运营的指导能力，更不能为了推卸责任而轻易行使否决权。只要董事把“职业人”理念牢固树立起来，大家都用心工作，认真负责，这个董事会就是一个好的领导集体。

第三，董事长与总裁的关系。从我在公司任职总裁的多年实践中深刻体会到，在公司治理和董事会建设中，处理好董事长与总裁之间的关系是最现实，也是最重要的。良好的公司治理制度，既要制定一套行之有效的显规则，也要形成一套运作良好的潜规则。只有显规则，会“水至清则无鱼”，而只有潜规则，会出现无序和混沌。

从公司制度设计上，董事长的工作是管理董事会，总裁的工作是管理公司。从领导规则设计上，董事会是集体领导、集体决策、集体承担公司成功运作责任，董事会成员在法律上负有对公司管理的相同责任，董事长是董事会的召集人。在公司日常经营管理和执行性事务中实行总裁个人负责制，副总裁、总监等是在总裁领导下负责一个方面的工作。所以“经营班子”的通常称谓是不准确、不科学的。董事会与总裁之间是委托代理关系，董事会所确定的公司发展目标及各项决策委托给总裁付诸实施，并为此而进行监督检查和附之以激励和约束。总裁的工作要为董事会负责，并诚实地向董事会报告工作。

董事会为了公司的目标把许多权力给了总裁，要保持董事会的平衡，避免失控，必须有强有力的董事长。董事会必须对总裁进行有效的监督与约束，保证其适度使用职权。

董事会在公司中实际拥有至高的权力，就是聘任总裁和在必要的时候解聘他的职务，这项权力一定属于董事会的。国有独资公司要尽快实行总裁的市场化招聘，目前国有企业的内部任命总裁实际是多重利益、矛盾、关系的协商、妥协、照顾的结果，往往形成复杂的人际关系难题，董事会难以行使监督、激励和罢免权力。市场化招聘也要寻求更加有效的方式，例如充分发挥人才中介机构的作用，发达国家依靠“猎头公司”推荐招聘对象可以借鉴利用。这样可以降低招聘成本，全方位多种选择，规避招聘风险。

我任总裁期间曾配合两位董事长工作，我与董事长之间工作上有分歧，但从未形成矛盾，可以说配合默契。这其中自然形成的潜规则在无形地规范我们的个人行为。一是我们都有明晰的“职业经理人”定位，都知道各自的岗位、权力、责任和义务。公司主要领导之间矛盾主要是由于争夺“权力”形成的，而被争夺的“权力”往往都属于“私权”，因为“公权”后面跟着的是责任和义务，而“私权”的背后则连带着好处和利益。二是要成为一个好的领导者，首先应该学会成为一个好的被领导者，要学会对领导者的谦恭和尊敬。在公司里无论是董事长还是总裁，其实都是领导者，有时又都是被领导者，两种角色都学会了，及时调整自己的定位，还会有不可解的矛盾吗？三是作为公司领导要有博大的胸怀，可以断定，有多大的胸怀，才有多大的成就，有多远的眼光，才有多远的前程。如果董事长与总裁在公司内部一个小小的舞台上争来斗去，实在是一种自闭行为，永远不会迈向更大的舞台，与世界舞台将更无缘。

公司董事会建设是一个持续完善和发展的过程，永远没有终点，发达国家已经建立的董事会制度也在不断调整。改革开放的历史无数次证明，中国人的学习和创新能力极强，相信我们的董事会制度会在探索中走向成熟。