诚通金属二次重组三周年
来源:集团总办 发布时间:2003年08月08日
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编者按:三年前的7月28日,中国诚通控股集团有限公司董事会正式批准了“诚通集团金属产业二次重组方案”。在此后的三年中,我们在一次重组的基础上,对旧有体系在组织结构、运营模式、人事制度、评价体系等方面进行了脱胎换骨的改造:组建中国诚通金属(集团)公司,承担起整体规划、组织、协调、统一运营职能。经过三年来市场经济的历炼,中国诚通金属(集团)公司已经成长为强有力、专业化、功能完备的产业性总部;彻底改造了原先企业各自为政、在低水平上重复竞争、无法进行整体协同运作和有效控制的组织格局,初步建立了适应规模运作的高效、扁平化的网络体系;主营业务基本建立了以统进分销为主线的一体化运营体系和将销售、加工、配送融为一体的服务模式,全面实现了市场化的用工方式。
三年来,控股公司、金属集团、成员企业的各级领导为二次重组的成功倾注了大量的心血,我们今天的成就是集团全体员工,包括已经离开我们这个体系的领导和员工,识大体、顾大局、适应时代变化、努力拼搏的结果。
三年来,我们一贯保持埋头苦干、少说多做的作风,我们没有搞过开业庆典,没有做过广告宣传,但历史是不能忘记的,未来还需要我们去探索和拼搏。温故而知新,在二次重组三周年之际,刊发此文,以为纪念。
整合创新再造
——中国诚通金属(集团)公司产业重组回眸
2000年完成组织结构再造,整合资产业务,实现扭亏为盈
二次重组是在一次重组一年后开展的,一次重组是在特定历史条件下进行的,一方面传统的运营模式在市场经济条件下已经走到了尽头;另外一方面,中央企业的脱钩政策迫使集团加快了重组步伐,这样就使一次重组在很多方面采取了一些过度性措施,很多根本性的问题没有来得及解决。
按照1999年末统计,四大金属公司范围内企业资产总额为29亿,净资产14亿,但资产分布极不合理,大量资金沉淀,应收帐款比重很高,用于主业经营的资产微乎其微。此外,管理费用居高不下,主营业务不突出,创利能力低下,毛利难以覆盖费用,从1994年以来,多数企业连年亏损,潜亏数额巨大。企业冗员负担沉重,运行机制落后,组织化程度低。仅1999年当年,四大区公司所辖企业亏损额就达到2041万元,管理费用近亿元。资产状况继续严重恶化,人心涣散,一些新的矛盾相继暴露出来,多数成员企业对未来感到困惑。
从2000年8月至年底,经过5个月的工作,扭亏为盈、组织结构调整、资产核实与清理、完善鞍钢和武钢统一订货等阶段性目标全部实现,重组的效果开始显现:主营业务盈利能力明显提高,实现主营业务利润3586万元,较上年增幅达63%;当年整体扭亏为盈,实现利润总额460万元,管理费用在连年攀升之后,首次出现下降势头。
1、组建了强有力、专业化、功能完备的产业性总部
按照专业化、功能完备的产业性总部的职能定位,组建了中国诚通金属(集团)公司,确定了公司内部组织设置、部门职能分工,制定了公司内部和系统重要规章制度。中国诚通金属(集团)公司的成立,标志着诚通金属产业面向未来、专业化运营的组织框架已经初步形成。
2、完成组织体系调整,确定了成员企业定位
按照二次重组方案提出的“形成以总部为核心、以城市公司为基础的组织体系,为一体化经营提供组织保证”的要求,根据不同企业的内外部环境,实事求是,因地制宜,对不同特点的企业采取不同的企业定位,将成员企业划为分公司、城市公司、正常经营的成员企业、经过剥离的老企业、参股(加盟)企业五种类型,并确定了不同类型企业的功能和发展方向。
3、营销模式创新进入操作阶段
以诚通集团金属产业二次重组领导小组名义成立了“金属分销运作流程方案设计工作组”,设计完成了诚通金属钢材营销模式和操作规则;统一了鞍钢、武钢的订货户头,实现了这两家钢厂的统一采购,全年经销鞍钢钢材32万吨;开展了加工中心试点工作。
4、进行了全面清产核资,处置资产和处理历史遗留问题取得进展
成立了清产核资工作小组,首次由控股公司统一聘请中介机构,组织进行了大规模清产核资,为资产处置和经营业绩评价打下了良好的基础。在二次重组的推动下,非主营资产、银行债务的处置和历史遗留问题的解决也取得了较大进展。
5、劳动用工制度开始向市场迈进
为使企业的劳动用工和分配制度更加适应市场经济的需要,在反复研究的基础上,金属集团决定在全系统内实行转变国有企业职工身份,在此基础上,进行大规模减员增效。各单位根据指导意见制定了适合本地区和本企业的方案并组织实施。在实施转变职工身份后,实行了定岗定编,竞争上岗和全员劳动合同制,为加快企业市场化步伐,提高企业的活力奠定了基础。
2001年面向未来,确定实现诚通金属的全面振兴规划
2001年是决定我们整个体系命运最为关键的一年,在暂时摆脱了崩溃命运之后,我们提出了“珍惜机会,面向未来,实现诚通金属的全面振兴”的奋斗目标,金属集团真正作为一个整体开始运作,具备了作为一个专业公司的基本条件。企业的运营成本进一步降低,经营效益大幅度增长。
2001年全系统管理费用支出6540万元,比上年减少1516万元,减幅达18.8%。利润总额实现了连续两年的增长,2001年实现利润750万元,比上年同期增加327万元,增幅为77.3%。
1、确定金属集团未来5年战略发展规划
通过对行业深入细致的研究,在对我们自身的优势、劣势以及核心竞争能力进行充分分析的基础上,制定了诚通金属未来5年战略发展规划。在这个发展规划中,确定了企业使命:构造以金属为代表的重要原材料流通的最佳供应链。从这一使命出发,我们进而确定了愿景目标、公司的行业定位、发展途径和进程,系统内各级领导和员工在此基础上形成了广泛的共识。
2、启动了企业股份制改造工作
根据诚通金属未来5年发展规划,金属集团把改制上市作为今后企业发展的重要手段之一,9月初选定了公司上市的财务顾问,11月财务顾问及为改制上市服务的律师事务所、会计师事务所召开了首次协调会,诚通金属改制及上市工作正式进入程序,第一批拟纳入股份制改造的企业年底开始审计。
3、确立了市场化的企业劳动用工制度
进一步贯彻落实《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》,借转变国有企业职工身份契机,规范劳动合同制度,确立了市场化的企业劳动用工制度。截止2001年底,共有21家成员企业已完成了转变职工身份工作,涉及职工1353人,其中1244人办理了转变国有企业职工身份手续,占总人数的92%;转变身份后离开企业800人,减员幅度达到59.1%,大大改善了冗员过多的局面。
下发《关于进一步加强和规范劳动合同管理的指导意见》及《关于进一步完善和规范企业人员流动管理的指导意见》,要求20家实施转变身份的企业实行定岗定编、竞争上岗,重新签定新的不超过一年期的规范劳动合同,以契约的形式确定企业与职工之间的劳动关系,为企业的长远发展奠定了基础。
4、进一步改进运营模式,拓展新的经营领域
(1)调整组织结构,优化购销业务流程
为了早日建成一流的、不断增长的专业化分销公司,首先把销售和采购彻底分开,采购功能进一步集中,降低成本,增强竞争力,为销售提供一个一流的采购平台;其次把财务和资产处置分开,财务参与经营的全过程,变事后反映为全程介入,有效地调动资金和进行财务监控。全年通过本部采购鞍钢产品达24万吨,继续列鞍钢代理商销售前列;武钢采购10万吨,全面完成了订货任务,并被评为四星级代理单位。
(2)国际贸易和投标业务初见成效
制订国际贸易的业务流程,谨慎、规范地开展国际贸易,全年实际完成2300万美元的合同金额。中标亚行贷款天津引滦改造工程,并且7个标全部排第一,中标金额7000万人民币,中标合同中钢材24000吨、水泥53000吨,在投标领域树立了“诚通”良好的品牌形象。
(3)引进和拓展新的经营模式,壮大和完善整体实力和功能,开启外部购并之路
以股权受让的方式,完成了对上海香山物资有限公司(上海香山钢材市场)的控股收购,将钢材现货交易市场这种营销模式引入诚通金属体系。上海诚通香山金属交易公司在金属集团控股后,业务发展迅速,23个省市近330家企业进驻, 2001年钢材交易量273万吨,交易额达到70亿,实现利润246万元,是上年的279%。
(4)启动金属加工试点
南方公司冷板校平剪切加工中心5月份开始,以来料加工方式进入在线生产调试阶段,初期月加工量150-200吨;开展精密冷轧带钢项目可行性研究。
(5)非金属业务有所进展
广州南方散装水泥公司与广西鱼峰水泥股份有限公司结成战略同盟,由鱼峰公司出资在广州水泥公司库区内联合扩建库容量为1000吨的散装水泥圆筒钢板库两座,共同供应广州机场改造用水泥。海南建材公司运用金属分销理念和自身优势,全力开拓木地板销售市场,全年木地板销售量18.8万平方米,是上年同期的295%。
5、建立利润上缴和分成以及综合绩效考核体系
2001年初金属集团制订了综合绩效考核、利润上缴和分成制度,在逐家核定资产、负债、可考核资产后,确定成员企业经营指标、管理目标等当年重点工作,以经营管理责任书的形式,规范了金属集团公司与成员企业之间的责权利,作为对成员企业经营者工作绩效评价的依据,以资产回报率为核心层层落实经营责任制。
6、重大资产处置项目取得突破性进展
9月份集团公司专门成立了资产管理部。机械漯河公司东院土地房产有偿转让、有色中南公司张家港药厂整体转让、黑色西北公司闲置资产抵债、海南建材公司转让华夏银行股权、黑色江苏公司债务处置、黑色华北环渤海合作项目清理等重大资产处置项目取得突破性进展。
7、中国1金属网站启用,ERP进入前期准备阶段
诚通金属借鉴思科公司的发展经验,把E化确定为核心竞争力之一。2001年中国第1金属网站成为诚通金属的自主网站,电子邮箱系统已经在内部使用,网站发布的新闻也已经成为集团员工了解集团动态的窗口之一。9月份开始启动以金属集团公司为核心的企业资源计划管理信息系统(ERP)开发工作,先后与IBM公司、新中大等一些国内外有开发经验和实施能力的系统开发商,分别进行沟通和需求调研分析。
2002年 巩固成果,加快步伐,致力于行业领先能力建设
2002年在企业初步走出困境,仍然面临巨大挑战的时刻,又提出了“巩固成果,加快步伐,尽快形成行业领先能力”的阶段目标,将诚通金属明确定位为一个大企业,按照大企业设计未来发展方向,以塑造行业领先能力为指导思想,致力于以规模运作能力、快速反应能力和综合协调能力、人力资源开发能力和资本运作能力等为主的一系列能力建设,并取得显著进步。具体表现在:
1、企业综合运营能力和盈利水平跃上新的台阶
全年销售收入首次跃上20亿元大关,影响企业稳定盈利能力的不确定因素在进一步消除,主营业务盈利能力持续增强,企业效益实现了跨越式增长。利润总额达到2228万元,较上年同期增幅达到197%;销售收入25.7亿元。
钢材全年销售数量87万吨,同比上升24.4%;水泥21.36万吨,同比上升58%;水泥代储量43万吨,较上年同期增幅40%;木地板32万平方米,同比上升70%。
2、运营模式持续改进,规模运营能力进一步加强
(1)钢材经营一体化工作进一步纵向延伸
纳入一体化的单位在增多,一体化的程度进一步加强,实现了本部、鞍山、上海、天津分公司以及珠海、沈阳中金通钢公司等成员企业的一体化运作;进一步细分了分公司的职能;延伸了南方、西安、沈阳、郑州等城市公司的鞍钢、武钢产品的一体化运作链条;一体化运作成为经营体系中的主流。
(2)开通多元化采购渠道
在代理销售鞍钢、武钢产品继续居于这两家钢厂代理商前列的同时,积极开通包钢、通钢、首钢、唐钢、重钢、马钢等钢厂资源渠道,填补了资源品种和数量的不足。
(3)首次面对直接客户提供全面解决方案
执行了在投标业务中中标的5份合同,供应钢材22650吨,供应水泥42000吨;获得了经贸部批准的钢材进出口经营权。
(4)形成了一批区域优势和特色企业
沈阳诚通积极开拓锌等有色品种特色经营,形成区域性优势;香山钢材市场围绕整顿规范市场秩序,进一步提升市场品质,成为业内领先企业;北京、广州散装水泥公司水泥经营由单纯销售,向以仓储带营销转变,连创佳绩;海南建材木地板营销实施品牌战略和营销分离模式收效显著。
(5)金属加工服务开始成为重要利润来源和效益增长点
大连浦金2002年在合资企业成立以来,第一次不以浦项单方面决定韩方人员的薪酬,按照我方意见建立与效绩挂钩的经营者薪酬体系,并大幅度调整了年度预算,全年产销量和经营效益均创历史最佳水平;南方公司加工中心创建诚通金属品牌、树立公司形象,以产品的质量和服务为经营规模的飞跃打下了良好基础;年产超薄精密冷轧带钢2.5万吨的上海诚通精密带钢项目5月份启动。
3、探索国有资产多种有效运营模式,从整体布局出发优化公司资源配置
(1)稳步推进企业改制上市工作
完成了对拟进入股份公司资产的审计和评估,并开始与有关出资人进行了实质性的洽商。
(2)资产运营工作取得新的进展
以减债、消肿、保障资产安全、剥离良性资产、开发和聚集各类经营资源为目标,有色中南、机械漯河、有色沈阳、有色洛阳、东方等公司处置资产项目进入实质性操作阶段;黑色西北、黑色江苏等公司以资产抵债工作与银行初步达成一致意见;黑色北京公司处理与华融资产管理公司的帐务及场区招商引资工作有了较大进展;黑色东北公司有偿划转地方管理工作全部完成。
4、现代管理水平和能力不断提高
(1)稳步推进企业信息化工作
与IBM公司合作,确定了ERP实施计划; 7月份e化系统工程香山钢市业务系统(CCTMB2B)项目正式启动。自6月份起,典型品种价格及需求走势分析“每周钢材评论”在China1metal发布,在业内引起关注。
(2)探索符合现代企业制度的人力资源管理机制
先后对沈阳诚通、黑色郑州、机械漯河、黑色北京等公司的领导班子进行了调整,一批勇于创新、年富力强的年轻人脱颖而出,挑起了经营管理重担,增强了公司发展后劲;不同层面的员工培训和职业教育工作得到加强,学习型组织氛围初步形成;推行以量化考核为主的绩效考核制度,将工作责任层层落实,通过绩效管理为薪酬、奖励提供了可衡量的、相对客观的参考依据。
(3)初步建立了经营者的激励和约束机制
制定了“诚通金属集团企业经营者收入管理试行办法”,第一次由集团公司确定成员企业法人代表(负责人)的薪酬标准,规范企业薪酬体系,初步建立了符合现代企业制度要求的经营者激励和约束机制;完善了考核体系,使评价更加公正、公开、透明。
5、全面完成财产清查工作
有针对的对下属32家企业中24家企业做了财产清查,基本保证了财产清查工作的有序开展和清查结果的真实性、公证性,为下一步申请实行新的会计制度,以及加强企业管理奠定了基础。
2003年继续加强能力建设,全面奠定可持续发展的基础
2003年在诚通金属逐步走出困境,初步迈向可持续发展的轨道,但仍面临诸多能力不足的情况下,提出了“继续加强能力建设,全面奠定可持续发展的基础”的工作重点。
2003年集团公司在鞍钢的协议代理销售量由2002年的31万吨减至12.5万吨,武钢在消减代理量的同时,上半年只投放不足35%的协议资源量,这对我们的冲击是空前的。3-5月份之间,以板材为代表的生产用材价格大幅下跌,不少品种跌幅超过了20%,给我们这样以板材为主的经营企业带来很大压力,加上非典的影响,使上半年的工作充满了挑战性。面对严峻挑战,我们及时调整了营销策略,加大了多元化采购力度,较成功地避免了价格波动带来的风险,上半年继续保持效益上升的势头,各项费用支出无论是绝对额还是相对水平都处于近几年来的最好水平。
1、确定了集团体制改革基本原则
按照“在集团公司统一指导下,实现金属主营业务整体改制,非主营业务实施主辅分离或局部改制”的原则,继续稳步推进主业整体改制和非主营业务实施主辅分离、整体转让、清理关闭、依法破产等工作。上半年理顺了南方公司、河南华通公司的产权关系;在武汉的四家企业实施资产和债权债务统筹运作,合署办公;有色洛阳公司人员、债权、债务整体有偿转让地方工作已经基本完成;利用有色沈阳公司仓库被地方征用机遇,实施局部改制和主体关闭工作正在进行;积极探索建材海南、建材西北、中黑北京、中黑西南公司主辅分离途径;对西部、建材华北公司关闭、破产工作正在组织实施;积极推进有色东北、建材西北、中黑西北、中黑江苏公司的债务重组方案,其中中黑西北公司债务重组方案已经得到工商总行的批准。
2、信息化建设迈出新的步伐
金属集团信息化建设的子系统——诚通金属电子商务和资讯平台——上海诚通香山交易系统已经投入使用,中国e金属网(www.China E metal.com)上半年投入试运行,点击率正在逐月上升,受到业内人士的关注。作为金属集团内部管理和信息交流平台以及对外宣传、交流窗口的企业网站——诚通金属网(www.chengtongjinshu.com)同步并行。
3、内部会计控制机制得到加强
制定并下发了《货币资金管理办法》、《银行帐户管理规定》、《会计核算管理办法》、《资金管理制度》等四项内部会计控制制度,并制定了《购销结算管理办法》、《大额资金支付及超额赊销审批办法》、《成员企业财务部经理考核办法》,规范了成员企业的运营行为。对成员企业融资和资金调配实行了月报、周报和日报制度,实现了动态管理。
4、初步奠定了金属加工等个性化服务功能的基础
上半年上海诚通精密带钢项目建成投产,年生产能力2.5万吨。标志着金属集团正在逐步摆脱低层次的简单竞争,主业的技术含量进一步提高;大连浦金在不需要股东增加投入的情况下,新增10万吨彩色预涂钢板生产线,今年3月份竣工投产,形成了年产20万吨彩涂板和10万吨镀锌板的生产能力;南方公司围绕武钢冷板和镀锌板经营资源代理业务,开展加工增值服务,上半年实物加工量超过2002年全年的产量,完成全年预算的76%;对黑色北京公司下属的北京大和公司董事长和总经理进行调整,通过规范公司内部管理行为,加大技术、品种和市场开发力度,产量、效益和市场占有均达到历史最好水平;今年以来还选择了武汉、宁波、西安等地进行了金属加工项目调研和论证。
5、不断优化经营结构,积极应对市场变化
(1)梳理资源渠道,保证资源供应,实现采购成本最优化
集团公司充实了采购部的人员和职能;实现了南方、西部、中金通钢、中机金和、盛华通等成员企业采购钢厂的价格信息共享,当地钢材行情互通,资源内部相互调剂;稳定了和扩大了原有的首钢、通钢、酒钢、南钢等钢厂的采购渠道,开发了一些地方中小钢厂和民营钢厂资源,保证了销售没有出现大的滑坡。
(2)调整业务结构,提高业务拓展和盈利能力
初步改变了过度依靠鞍钢产品的局面;积极应对价格下滑,有效地化解了价格波动带来的风险;在沈阳开始设立现货市场,形成了华北、东北、华东、中南地区现货销售网络;实行库存现货资源、入库期货资源、销售价格等由总部统一管理,信息由本部统一发布,资源和信息准确、透明、公开,各销售网点之间引入良性竞争机制;开发了首钢的低合金板、邯钢的容器板、包钢的开平板等品种的市场,提高了销售产品的技术含量。
黑色西北公司成功地将邯钢热轧酸洗板、低合金板以及首钢红冶钢厂小型材等引入西部市场。
黑色江苏公司上半年钢材经营量90%以上来自地方中小钢厂,并且与钢厂达成了价格“遇涨不涨,遇降则降”的长期合作关系。
沈阳中金通钢公司将经营主要品种由建材转为优钢,不仅建立了稳定的直接用户渠道,而且
销售毛利率同比增加了1.7倍。
今年上半年公司板材经营已占到总经营量的78%,表明经过3年多的努力,已经改变了以建筑钢材等低附加值品种为对象的简单贸易形态。
(3)持续改进营销模式,通过为客户防范风险树立公司信誉
中黑江苏公司在参与工程钢材供应投标业务中,今年上半年多次中标;集团公司本部在供应中标钢材过程中恰逢建筑钢材价格一路飙升,积极应对价格变化,确保按照合同约定供应材料,这种诚守商业信誉,勇于为客户承担风险的做法,再一次在投标领域树立了诚通金属良好的形象。
(4)拓展有限相关的多元化业务,营造“大金属”的业态
沈阳诚通成为全球最大的镍厂——俄罗斯NORILSK的国内北方分销商,镍品种销售增幅达64%。上半年锌合金销售量比去年同比增长62%,价差比去年同比增长34%,达到东北地区35%的市场占有率;公司本部组建了贵金属部,目前基本目标定位在:风险控制第一,市场份额优先,打出诚通金属在业内的知名度,年内营业额力争实现5000万元。
6、积极应对突发事件,确保正常工作秩序
在非典疫情爆发期间,一些同志曾密切接触过非典患者;北京黑色、散装水泥、上海香山市场等由于自身工作场所的特点,人员比较密集,接触外界人员非常频繁,但都避免了非典的感染,保证了正常的生产和经营秩序。在非典最为严重的日子里,除五一期间,公司没有一天停止工作,公司的领导、公司的综合、党办、采购、销售、财务等部门都在正常运转,经受住了这场严峻的考验。
在2003年下半年的工作中,金属集团将按照年初确定的工作方案,并正确处理好坚持长远方向与正视目前市场特点的关系,在坚持一体化运营模式下充分发挥各个网点积极性,加大对困难企业的帮助力度,加强与行业内优势企业的联合,力争2003年在企业整体运营规模、经营效益上再上新的台阶。
回顾诚通金属三年来走过的历程,有三点重要的启示:一是要遵循产业发展的客观规律,按照客观规律来确定我们企业生存和发展的基础,以此作为各项工作的出发点;二是坚持既定方向不动摇,同时根据外界环境和我们自身条件的变化,不断地提出新的目标和要求,使各项工作在既定的方针下,不断地深化,不断地前进;三是要对出资人负责,并代表绝大多数员工的根本利益。
今后一个时期,金属集团将按照“持续加强能力建设,全面奠定可持续发展的基础”的发展战略,继续致力于企业内涵和外延的发展,加强两大管理平台和三大业务板块建设:通过股份制改造平台实现体制和资产结构的优化,以信息化平台带动企业管理能力和水平的全面提升,以现代金属分销理念改造传统贸易,建设和完善金属加工等个性化服务能力,通过现货交易市场体系的坚强和完善,奠定诚通金属信息产业在业内的基础;通过二大管理平台和三大业务板块的建设,实现业务结构优化、组织流程优化和体制优化,全面奠定业务拓展能力和盈利水平可持续发展的基础。按照国有资产管理体制要求和诚通集团的统一部署,加速发展,为诚通集团成为行业排头兵作出贡献,以回报出资人和全员工的厚望。